Przedsiębiorstwo ma zarówno zasoby materialne, jak i niematerialne. Te pierwsze, czyli pieniądze, są najczęściej przeceniane. Zawsze mogą przecież znaleźć się jeszcze większe – u konkurencji. Ale zasoby niematerialne są bardzo trudne do skopiowania przez konkurentów.

Co do zasobów materialnych – zawsze przecież znajdzie się konkurent, który ma większe zasoby pieniężne i majątek, np. hipermarket z kapitałem zachodnim, bazar-gigant z kapitałem wschodnim… Ci konkurenci na ogół stosują strategię niskich cen i agresywnego marketingu. Zwykle dążą do opanowania całości rynku i zniszczenia rodzimych konkurentów. Wtedy pozostaje tylko upaść lub walczyć z determinacją obrońców klasztoru jasnogórskiego podczas potopu szwedzkiego. Ale czy rzeczywiście jest potrzebna aż taka determinacja i czy upadek jest nieuchronny?

Wcale nie. Upadają tylko najgłupsze i najpodlejsze firmy. Najpodlejsze – to znaczy takie, które uważają klientów za idiotów, barany do strzyżenia. Najgłupsze – to znaczy nie dysponujące liczącymi się zasobami niematerialnymi. Zasoby niematerialne to np. informacja, doświadczenie (własne lub cudze) i wiedza fachowa, wiedza o klientach, a poza tym: dobra opinia i wyrabiana stała klientela od pierwszego dnia, normy oraz wartości szefa i pracowników.

Pora więc na kontratak. Niestety, nie jest to krótkotrwała szarża szwoleżerów na przełęczy Somosierra. Jest to raczej szarża lodowcowa, czyli stałe i uporczywe pełznięcie. Musi potrwać. Właściwie kontratak powinien trwać cały czas, bo przecież „duży nie śpi”.

Na początku skoncentrujmy się na silnych stronach i szansach naszej firmy. Np. sklep mięsny może mieć większy wybór mięs niż dział mięsny w supermarkecie. Może mieć też specjalną ofertę dzięki tzw. dobrym układom z hodowcami i rzeźniami: mięso królicze, strusie, koźlęcinę, jagnięcinę, dziczyznę, świńskie ogonki… Na pewno powinien rzeźnik z małego sklepu mięsnego dzielić mięso dokładniej i skrupulatniej niż w supermarkecie. I na porcje według życzenia klienta, a nie własnej wygody. Nie od rzeczy byłaby też usługa dostarczania paczek z mięsem pod drzwi klienta. Umiejętnie chwalmy się naszymi silnymi stronami – podając je w ogłoszeniach, prosząc zadowolonych klientów o zarekomendowanie znajomym z tych powodów, a nawet dołączając fachowe uwagi podczas wykonywania czynności związanych ze sprzedażą: „Nasza koźlęcina to z młodej kozy, a nie ze śmierdzącego capa emeryta”.

Później skupmy się na słabych stronach i zagrożeniach. W żadnym wypadku nie narzekajmy na kłopoty wewnątrz firmy i w jej otoczeniu. Szkoda czasu. No i ta reputacja beksy… Skoncentrujmy się na możliwościach ich wyeliminowania. Pracownicy kradną? No to pokażmy bacik i marchewkę („Jeszcze raz – a wywalę na zbite ryło i podam do sądu! Po kiego grzyba kraść, skoro za uczciwość wypłacę premie i na Gwiazdkę nagrodzę smartfonem full wypas”). Parkan budowy zasłonił widok na sklep? No to postarajmy się dogadać z kierownictwem budowy i wywieśmy lub namalujmy szyld na tym płocie, koniecznie ze strzałką kierującą do sklepu. Zagraża nam ucieczka klientów do otwartego w pobliżu supermarketu? No to premiować zakupy u nas, częstując dobrym espresso.

W tym tekście akapity o silnych stronach i szansach oraz o słabych stronach i zagrożeniach wyszły mniej więcej równej długości. Nie znaczy to, że tyle samo czasu należy im poświęcić. Zdecydowanie mniej czasu i uwagi przeznaczmy na analizę zagrożeń i słabych stron. To po prostu dużo łatwiejsze. Znacznie więcej czasu niech nam zajmie analiza silnych stron (z zasobami niematerialnymi na czele) i szans.

Naszych zasobów niematerialnych nierzadko nie da się szybko skopiować. Pracowaliśmy nad nimi przecież latami, zdobywając bezcenną wiedzę z praktyki firmowej, obserwując własną firmę i jej otoczenie niejako z zewnątrz, a nawet czytając ze zrozumieniem fachową prasę i poradniki. To, oczywiście, dotyczy umiejętności, talentów, wiedzy i kompetencji. Niemniej ważne są też wartości i zachowania społeczne pracowników i właścicieli. Do zasobów niematerialnych zalicza się także markę lub logo oraz opinie konsumentów o firmie (image przedsiębiorstwa).

Jeżeli ktoś mówi o tym, że zasoby niematerialne nie przynoszą pieniędzy, to bezczelnie łże. Naturalnie, trudno je przeliczyć od razu, ale ich wartość ujawnia się nie tylko w sytuacjach kryzysowych. O tym, że wiedza i kompetencje są wysoko cenione, najwięcej mogliby powiedzieć „łowcy głów” (mający za zadanie kaptować menedżerów i personel) i szpiedzy gospodarczy (tych raczej interesują realne i potencjalne efekty zasobów niematerialnych).

Firmy, których właściciele popełnili liczne wręcz szkolne błędy, pozostaje często tylko zasób niematerialny. Tak stało się z Zieloną Budką – słynną marką lodów, która została bez trudu dobrze sprzedana, gdy zasoby materialne firmy były już przez nikogo nie chcianym „majątkiem padalca”. Niektóre firmy, których nazwy i marki lub pochodzenie były niemile widziane przez klientów, były zmuszone do ich zmiany. Japoński producent kiepskich samochodów Datsun, pomimo ogromnej poprawy jakości, musiał zmienić nazwę i markę na Nissan. Chiński producent sprzętu AGD i telefonów komórkowych przebił się na rynku polskim wyłącznie dzięki z niemiecka brzmiącej marce Haier.

Bez nieprzeciętnych talentów cukierniczych dwóch dziewczyn może i powstałaby zwykła cukiernia czy pijalnia czekolady, ale na pewno nie najlepsza chocolateria na wschód od Renu – mowa o lokalu „To Lubię” na warszawskim Nowym Mieście.

Paradoksalnie, jednym z najcelniejszych przykładów wysokich norm i zachowań społecznych w PRL-u byli bimbrownicy w Łącku – dbający nieustannie o najwyższą jakość pędzonej śliwowicy i wspierający się wzajemnie oraz nie zdradzający odbiorców w razie represji.

Bywa nawet, że dobra opinia (image) o przedsiębiorstwie przetrwa dłużej niż sama firma, która zejdzie na psy i upadnie. Tu przykładem może być Spółdzielnia „Ład”. Projektanci i pracownicy starali się z powodzeniem przez kilkadziesiąt lat utrzymać wysoką jakość wzornictwa i wykonania mebli, tkanin i ceramiki. W schyłkowym okresie komunizmu działo się poś wykorzysta z pożytkiem dla wszystkich tę renomę…